Pablo Di Si: “Autenticidade é a principal qualidade de uma liderança”
Presidente da Volkswagen América Latina fala dos desafios de direcionar a organização e equilibrar a visão de longo prazo com as entregas imediatas
Por GIOVANNA RIATO, AB
“Quem é que vai respeitar uma liderança que diz saber de tudo?” A pergunta é de Pablo Di Si, presidente da Volkswagen na América Latina desde o fim de 2017. É assim que ele resume a necessidade de seguir curioso, aprendendo constantemente, apesar de ocupar a mais alta posição da hierarquia da fabricante de veículos alemã no Brasil.
Pablo Di Si
Esta entrevista é parte do especial Liderança do Setor Automotivo, que trará nas próximas semanas as principais conclusões da pesquisa e os comentários de grandes profissionais do segmento.
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Ainda no fim de 2019, antes da inesperada pandemia de coronavírus, o executivo falou com exclusividade a Automotive Business sobre um tema ainda mais essencial em tempos de crise: liderança. Na entrevista, ele comenta alguns resultados da pesquisa Liderança do Setor Automotivo, feita por AB em parceria com a Mandalah e com a MHD Consultoria.
Segundo ele, grandes gestores precisam ter suas ações coerentes com o discurso: “Com autenticidade as pessoas vão te respeitar ainda que não concordem com você. Este é um problema do setor automotivo: algumas lideranças têm autenticidade, outras não. O mundo fica cada vez mais político.”
Na entrevista a seguir ele fala do desafio de promover uma transformação cultural na Volkswagen, da busca por desenhar boas estratégias sem perder de vista a excelência na execução e da necessidade de desenvolver no Brasil soluções interessantes para o setor automotivo no mundo.
| Segundo a pesquisa Liderança do Setor Automotivo, 93% das pessoas em posição de alta gestão nas empresas do segmento são homens e 87% são brancos. A maioria é formada em engenharia. Que leitura você faz deste perfil tão homogêneo? |
Obviamente temos um problema na indústria. Os números não mentem e, na minha avaliação, isto não acontece porque as pessoas são contra a mulher, o negro, ou o homossexual. O que falta são as políticas para incluir estas pessoas, para entregar o que estes grupos precisam no trabalho, as coisas que permitem que todos se sintam à vontade em estar na empresa.
No ano passado, por exemplo, nos programas de trainees começamos a contratar mais de 50% de mulheres. Foi a primeira vez em que selecionamos um grupo composto em 55% por mulheres e em 45% por homens. Eu acho que essa parte é a mais fácil. A mais difícil é mantê-las porque elas só ficarão na Volkswagen se estiverem confortáveis no ambiente de trabalho predominantemente branco de meia idade.
| Muitos estudos apontam que empresas mais diversas têm também performance melhor. A sua experiência reflete isso? |
Com certeza. Na Volkswagen temos muitas mulheres, negros e homossexuais. Muitas pessoas têm medo de se mostrarem, mas incentivo todo mundo a se posicionar e se sentir confortável na Volkswagen. As pessoas precisar ter orgulho de ser quem são.
Para o lançamento de um carro, reunimos representantes de concessionárias, agência de publicidade e funcionários da Volkswagen em um grupo muito diverso de discussão. Estas pessoas que não necessariamente têm intimidade com a nossa indústria, muitas vezes nos ajudam a abrir a mente ao dar sugestões valiosas. Então, sim, a diversidade adiciona valor à nossa empresa.
| Na pesquisa pedimos para as lideranças indicarem quais palavras descrevem o atual momento da indústria automotiva. A maioria apontou que o setor passa por uma transformação. Na sua visão, qual palavra descreve este momento? |
Hoje estamos passando por um momento-chave, um antes e depois da nossa indústria. Sempre falo que nós temos a sorte de estar trabalhando aqui e agora. O carro é praticamente a mesma coisa há muitas décadas. Evoluímos em qualidade, segurança e emissões, mas nunca tivemos um período tão grande de mudança do modelo de negócio, de outras indústrias entrarem no setor automotivo, de transformação do pensamento e da necessidade de gerar outras receitas para não desaparecer.
| Este modelo gera incertezas e dúvidas, mas sou otimista. É preciso assumir que faremos algumas coisas corretas e que vamos errar em outras. Esse nosso hábito de ter que acertar sempre muda agora. Precisamos de outro modelo mental. |
| Em um contexto de abertura comercial do setor automotivo no Brasil, a maioria das lideranças entende que o país seguirá como protagonista apenas de alguns projetos locais, sem grande influência no desenvolvimento de novas soluções globais. Você concorda? |
Vou fazer uma analogia do futebol: quando você está com 10kg a mais e pretende jogar contra o Barcelona, o Liverpool ou o Bayer, é bom que você treine, perca um pouco de peso e se prepare para jogar contra clubes preparados. Nós, como empresas, desejamos o mercado aberto, livre, mas fazer isso de um dia para outro não é uma solução recomendável para o Brasil porque temos muitas ineficiências.
Essas mudanças que temos discutido como previdência, reforma tributária e reforma administrativa precisam estar prontas em um período de 5 a 10 anos – o que não vai ser fácil. Precisamos ficar mais leves e não podemos continuar exportando impostos e ineficiência. Quando nós olhamos o mundo Volkswagen, do ponto de vista de eficiência de nossas fábricas, estamos com o Brasil entre os mais eficientes, mas depois você começa a agregar IPI, PIS COFINS, o ISMS e todo este conjunto traz ineficiência quando comparamos com países como Alemanha, Inglaterra ou França que não têm toda essa burocracia.
| O setor automotivo tem o desafio de manter a relevância e fazer entregas no contexto da nova mobilidade. Desse ponto de vista, qual você acha que pode ser a grande contribuição do Brasil globalmente? Qual competência temos a oferecer? |
Olha, estou na contramão do que responderam na pesquisa (que o Brasil só será polo de desenvolvimento de soluções locais). Há casos recentes na Volkswagen em que exportamos soluções que desenvolvemos localmente, como as concessionárias digitalizadas e sitemas de infoentretenimento para os carros.
| O profissional brasileiro é muito capacitado. As tantas dificuldades que existem aqui levam as pessoas a serem mais rápidas, criativas e trabalhadoras. Somar estas coisas com o foco em projetos bem estruturados, geram bons resultados. |
O Brasil também tem um histórico de pesquisa e desenvolvimento com motores flex que não pode ser jogado fora. Nos próximos anos, a maioria do mundo vai migrar para as propulsões alternativas. Se não fizermos nada para acompanhar, ficaremos fora do jogo. Precisamos mudar estrategicamente de direção.
| Os desafios entendidos pelas lideranças ainda estão muito ligados ao curto prazo. O que impede empresas automotivas de terem equilíbrio melhor entre curto e longo prazo? |
Primeiro precisamos ter uma visão macro para depois olhar o micro. Há três anos a Volkswagen montou uma estratégia de longo prazo que envolve tanto veículos a combustão, quanto elétricos e serviços. É algo sólido, mas que pode mudar e se adaptar.
| Entendo que é essencial ter uma estratégia, mas o desafio real é a execução – se ela não for bem feita, a estratégia vai ser questionada. Colocando em números, estamos investindo no Brasil R$ 7 bi em uma estratégia fantástica e o acionista espera um retorno sobre isso, que é a execução. |
| E como garantir a boa execução? |
No Brasil, o grande desafio é a complexidade porque você acorda um dia e aparecem oito leões para matar. Nós executivos muitas vezes somos consumidos no dia a dia. Para evitar que isso aconteça, é essencial ter um bom time de gestão, uma primeira e segunda linha fortes para que os problemas sejam resolvidos mais próximos da ponta. Precisamos evitar que todas as questões terminem na mesa da diretoria. Este é um problema cultural.
Na Volkswagen estamos longe de ser uma empresa perfeita, mas desde o dia em que cheguei aqui tenho trabalhado nessa transformação cultural. As pessoas precisam ter senso de urgência e entender que trabalham em uma empresa que tem de gerar resultados para poder garantir empregos e pagar impostos. A liderança precisa ter estabilidade mental para lidar com isso, senão pode deixar de ser saudável.
Volkswagen
| Como fazer as pessoas sentirem esse pertencimento dentro de uma multinacional como a Volkswagen? |
As pessoas se motivam, geralmente, quando têm autonomia. Então precisamos dar autonomia para que elas se sintam responsáveis por entregar resultados.
| Segundo a pesquisa, a maior parte da liderança sente estar bem preparada para entregar bons resultados neste momento. Você concorda? Como manter relevância intelectual para liderar em um negócio em transformação? |
É preciso ser curioso. No momento que você acha que já sabe o suficiente, acabou. Tem várias formas de aprender e, do ponto de vista formal, a cada dois anos vou fazer um curso fora do Brasil. Já informalmente, aprendo o tempo todo: quando visito uma concessionária, converso com jornalistas ou faço outras atividades do meu dia a dia.
Estive em Pernambuco pouco tempo atrás e percebi como as pessoas pensam diferente. Só de ouvir eles, consegui ver ter outra visão sobre mobilidade, renda e trabalho. Cada conversa é um aprendizado que serve para a vida profissional.
| Essa liderança que acha que sabe de tudo já acabou. Quem é que vai respeitar um cara que diz saber de tudo? |
Os respondentes da pesquisa disseram que a principal característica de uma boa liderança é empatia. Você concorda?
Acho que a palavra mais importante é autenticidade porque não existe um líder igual ao outro. Para mim, ser autêntico é mais importante do que ser inteligente, do que ter carisma. É preciso falar e agir de acordo. Com autenticidade as pessoas vão te respeitar ainda que não concordem com você. Este é um problema do setor automotivo: algumas lideranças têm autenticidade, outras não. O mundo fica cada vez mais político.
| O conceito de Candura Radical aponta que a boa liderança é capaz de alcançar o equilíbrio entre desafiar as pessoas da equipe e, ao mesmo tempo, ser empático e importar-se pessoalmente com cada colaborador. Esta é uma preocupação para você? |
Para mim é uma trajetória difícil. Sou uma pessoa apaixonada, muito para cima. Quando comecei a minha carreira era bruto, muito mais duro. Com o tempo fui mudando e tentando equilibrar. Alguns dias eu consigo, em outros não.
| Meu desafio diário é levar a pessoa até o máximo que ela consegue entregar. Às vezes passo um pouquinho e, quando isso acontece, peço desculpas. Mais tarde, quando estas pessoas olharem para trás, quero que percebam que valeu a pena. |
| Entre uma série de assuntos indicados no estudo, inovação aparece como a prioridade para os entrevistados. Ainda assim, temas como diversidade, engajamento dos colaboradores e fortalecimento cultural, que têm forte intersecção com inovação, têm baixa relevância para a liderança. Na sua análise, o que provoca esta percepção distorcida? |
A maior parte das pessoas são sufocadas pelo dia a dia. Para mim, a transformação cultural da Volkswagen é prioridade. Porque se você não muda a cultura, não consegue avançar em nenhum desses outros temas. Dos meus maiores desafios, o primeiro é a transformação cultural, o segundo é inovação e novos produtos, o terceiro é simplificar a burocracia, o quarto é a conexão com o steakholders internos e externos e o quinto é a sustentabilidade financeira do negócio.
Não consigo fazer nada disso sem a transformação cultural, que é onde está a diversidade, o compliance, o treinamento de lideranças e uma série de outros aspectos.
| Nesta edição da pesquisa, 36% dos entrevistados disseram que a companhia em que trabalham tem um propósito definido, claro e capaz de orientar as estratégias. Como a Volkswagen tem trabalhado este aspecto? |
O nosso propósito é ser a empresa líder em mobilidade sustentável. Mas no fim do dia, esse é o guarda-chuva e dentro disso você tem uma série de estratégias alinhadas a este objetivo. Muitas vezes as pessoas não fazem a conexão entre o macro e o micro e ficam perdidas no dia a dia. A empresa ter um propósito, um objetivo e uma comunicação eficiente disso é importante. E se eu não acreditasse pessoalmente nesse propósito, estaria na organização errada. Entendo que este é o caminho certo.
